Conversation avec Frédéric Iselin, professeur affilié à HEC Paris et mentor à l'Incubateur HEC Paris

En surface, la notion de “professeur” renvoie à celle d’un “savoir purement théorique” de manière presque tropistique. En ce qui concerne Frédéric Iselin, professeur affilié à HEC Paris et mentor à l’incubateur HEC, il est aisé d’affirmer qu’il ne s’inscrit aucunement dans ce cas de figure. Ayant lui-même été entrepreneur pendant près de quinze ans avec deux startups à son actif, Frédéric Iselin a su parfaitement combiner expertise théorique et pratique.

“Quel a été votre parcours?

J’ai été entrepreneur, j’ai créé et développé 2 startups. À mi-carrière, j’ai ressenti le besoin de structurer mes méthodologies et mes repères donc j’ai fait l’Executive MBA d’HEC. J’ai été pris par la vocation d’enseigner pendant mon executive MBA et je n’ai jamais quitté le campus: je suis devenu professeur en entrepreneuriat.

Aujourd’hui j’ai une activité d’enseignement dans pratiquement toutes les business units du campus. Je suis responsable de certains programmes électifs à la Grande École ou au Centre IDEA. Par exemple, je m'occupe d’un programme qui s’appelle Challenge Plus, qui est fait pour les créateurs d’entreprises innovantes à fort potentiel de croissance. Je suis aussi tuteur à l’Incubateur HEC depuis ses débuts et j’ai aussi des activités de conseil et de médiation pour les entreprises en dehors du campus.

Pourquoi avez-vous choisi d’endosser ce rôle de tuteur à l’incubateur HEC?

C’était vraiment une vocation pour moi de voir les choses différemment et d’aider les autres après avoir moi-même été très opérationnel. C’est un métier qui est très gratifiant car on a l’impression d’être utile. Enfin si j’en crois ce que les entrepreneurs avec qui je discute ont la gentillesse de me dire!

En 2010, vous avez publié le livre “Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ?” dont l’enjeu était de permettre aux entrepreneurs et managers d’améliorer l’attractivité de leur proposition de valeur. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet?

Le pricing est à la fois le parent pauvre du marketing et de la stratégie car il s’agit d’un sujet sur lequel il y a peu de publications, un sujet sous-estimé, complexe. En ce sens, la plupart des managers et des entrepreneurs ont sur la question une approche très peu méthodologique, parfois purement intuitive, qui constitue un bon moyen de juger à la fois de la maturité de la réflexion des entrepreneurs et de la pertinence du positionnement de leurs produits ou de leurs services. C’est un sujet sur lequel on peut tirer des fils et comprendre l’état de réflexion et de maturité des entrepreneurs. C’est aussi un sujet clé car il y a beaucoup d’enjeux liés au pricing et notamment la problématique de la rentabilité des startups qui est souvent remise à plus tard. Donc c’est un sujet sur lequel j’aime bien faire réfléchir les entrepreneurs. Je me rends compte qu’assez peu d’entrepreneurs ou de managers ont réfléchi à la question de façon optimale.

Quels conseils concernant le pricing donnez-vous le plus souvent aux incubés?

Les incubés m’approchent pour parler de leur pricing en espérant que je puisse leur fournir une formule ou une équation toute faite qui vont leur permettre de déterminer leur pricing optimal. En discutant avec eux, je me rends compte que la connaissance de leurs clients et de leurs besoins, ainsi que de la dangerosité de leur concurrence est très imparfaite. Quand on ne sait pas vraiment ce dont le client a besoin et quelle est l’alternative pour le client, on ne peut pas imaginer un pricing qui a du sens. Donc, souvent, en venant me voir pour obtenir cette formule magique, ils repartent avec plus de questions que de réponses, parce qu’ils n’ont pas forcément les éléments pour prendre de bonnes décisions sur ce sujet. En général, je les incite à chercher les éléments de réponse nécessaires sur le terrain. Ensuite on discute dans un deuxième temps et on peut affiner la méthodologie.

Outre le pricing, quels sont vos domaines d’expertise?

Un professeur en entrepreneuriat est forcément généraliste puisqu’on touche à tous les sujets lorsqu’on créé une boîte. Maintenant, outre le pricing, un autre de mes sujets de prédilection est l’équipe, que ce soit en matière de recrutement, de deals ou de conflits potentiels avec des associés ou des investisseurs, de levées de fonds, de tout ce qui tourne autour du montage de l’équipe sans les germes de conflits dès le départ.

Selon vous, à quoi ressemble l’équipe fondatrice idéale d’une startup?

Il faut que l’équipe maîtrise les facteurs clés de succès du business dans lequel elle se lance, c’est-à-dire que les éléments essentiels des savoir-faire et des savoirs-être doivent être représentés parmi l'équipe des fondateurs. L’équipe doit être pertinente de ce point de vue là, elle doit aussi être complémentaire car les facteurs clés de succès sont en général assez différents. Elle doit aussi être complice. Elle doit être harmonieuse, c’est-à-dire que les termes des deals entre les fondateurs doivent être justes et pérennes. On se rapproche d’un idéal. La caractéristique d’un idéal est de n’être jamais atteint. Mais on s’en rapproche.

Comment éviter les conflits au sein de l’équipe fondatrice d’une startup?

Je pense que la principale source de conflit, soit à l’origine, soit dans la durée, est que l’accord qui a été passé est injuste. Il peut être injuste parce qu’au départ la répartition des rôles, du capital, a été faite de façon imparfaite. Ou dans le temps, les priorités de chacun évoluant, la situation évoluant, l’inconfort s’accentue avec le développement de la boîte. En fait, il y a des points sur lesquels il faut être vigilant au départ et ensuite maintenir une vigilance continue pour faire en sorte que les changements qui interviennent dans toute startup ne remettent pas en cause le sentiment de justice et d’harmonie entre l’équipe.

Quelles sont les principales erreurs que commettent les startups?

La première erreur, c’est de se prendre pour un client, de se faire hypnotiser par ce que l’on croit être l’avantage de la solution développée, par rapport à ce que le client lui-même attend. C’est un sujet compliqué parce qu’il est normal qu’un entrepreneur soit fier du produit ou du service qu’il veut vendre. S’il n’en était pas fier, il ne serait pas entrepreneur. Il faut donc à la fois avoir cette fierté, cette implication totale et aussi être capable de prendre du recul pour pouvoir comprendre au mieux toutes les forces qui interviennent autour de la startup, et qui, elles, ne sont pas forcément alignées.

La deuxième erreur, c’est de sous-estimer la concurrence. D’abord être en mesure de l’identifier, parce que beaucoup d’entrepreneurs identifient mal leurs concurrents: ils sont convaincus qu’ils vont avoir affaire avec tel concurrent alors qu’en fait c’est un autre. Tout ceci est lié à la difficulté de comprendre finement les clients.

Un autre écueil majeur est d’avoir une équipe bancale, qui part sur des accords et des promesses qui ne pourront pas être tenues. Une des forces des équipes de l’incubateur HEC est leur relative harmonie, en général, car beaucoup d’équipes se connaissent depuis plusieurs années, ont fait leur études ensemble, ou ont un parcours en commun qui leur garantit une forme de complicité ou de complémentarité. Dans ces cas, la base de l’équipe est saine. Ensuite il faut s’assurer que les choses évoluent de manière harmonieuse dans le temps et qu’aucun ne se sentira lésé car là se situent les germes du conflit.

Vous mentionnez une bonne entente en ce qui concerne les cofondateurs d’une startup ayant étudié ensemble, ou partageant un même parcours, mais cela ne risque-t-il pas de réduire leur complémentarité?

Cela peut réduire leur complémentarité mais cela dépend aussi des sujets des startups. Par exemple, une startup qui crée une plateforme de service, pour peu que les facteurs clés de succès soient au rendez-vous, peut être constituée de deux ou trois étudiants d’école de commerce, issus de la même école, et qui pour autant sont complémentaires car ils ont bien chacun des apports différents et des ambitions différentes. On peut prendre le cas assez classique de deux étudiants d’école de commerce où il y en a un qui est plus orienté front-office, qui s’intéressera plutôt aux clients et aux investisseurs, et l’autre plutôt back-office, quant à lui plus intéressé par la gestion, l’organisation, le management, etc. Donc si l’on a à la fois la capacité de s’occuper de chacun de ces sujets et la volonté d’être complémentaire, autonome sans empiéter sur le territoire de l’autre, on crée une autre forme de complémentarité.

Quels sont les facteurs clés du succès d’une startup?

  1. S’assurer du besoin du client

  2. S’assurer d’avoir une équipe de qualité

  3. Être capable d’aller chercher les ressources nécessaires

Ce sont les 3 éléments du modèle de l’entrepreneuriat selon le chercheur Timmons, qui tourne autour de l’opportunité de business, de l’équipe et des ressources. C’est à mon sens le trépied. On peut avoir les ressources, et ensuite trouver les opportunités et l’équipe. On peut avoir l’équipe et après trouver l’opportunité et les ressources. Cela peut se faire à peu près dans n’importe quel sens, mais c’est quand même autour de ces trois piliers là que les choses se structurent.

Comment percevez-vous l’évolution de l’entrepreneuriat en France?

La France est un paradis pour les entrepreneurs. Je pense qu’il faut en avoir conscience. Énormément de choses sont faites au niveau de l’État, énormément de choses existent au travers de structures comme la BPI, historiquement plus pour les startups deep tech que les autres, car la France est un pays d’ingénieurs, culturellement plus à la pointe sur l’accompagnement des startups deep tech que les autres startups. Nous avons vraiment un pays qui facilite l’entrepreneuriat. Des révolutions culturelles ont eu lieu, notamment dans le monde de la recherche, car la valorisation de la recherche aujourd’hui se fait de plus en plus à travers la création de startups.

Le revers de la médaille, c’est que le nombre considérable de dispositifs d’aides et de subventions à la création d’entreprise, en constante augmentation, engendre un gâchis de ressources et beaucoup de bureaucratie. Notre mille-feuille territorial, typiquement français, ne favorise pas la rationalisation des approches dans ce domaine. Mais globalement, le positif l’emporte quand même.”